«Наша главная задача — оставаться в целях, не теряя из виду ни людей, ни цифры»

Современный ритейл требует от HR-функции не просто операционной поддержки, а глубокой интеграции в бизнес-процессы, баланса и высоких скоростей. Директор по персоналу АШАН Ритейл Россия Дарья Дёмина побеседовала с директором практики организации персонала «Рексофт Консалтинг» Маргаритой Патрушевой: говорили о приоритетах HR-стратегии, внедрении предиктивной аналитики, работе с разными поколениями, новых подходах к бюджетированию, а также о том, как меняются компетенции самого HR-лидера.

Тайм-коды:

Ритейл всегда существовал на высоких скоростях, и главный вызов неизменен — это эффективность. Для бизнеса это история про покупательский трафик и предложение востребованной продукции. Для HR — про поддержку, перестройку внутренних процессов и, разумеется, тотальную цифровизацию — но с сохранением баланса между технологиями и живыми людьми.

Еще один вызов — новые форматы. Мы активно развиваем B2B-направление, собираем компетенции буквально с нуля. Выходим на маркетплейсы и новые платформы — там классический ритейл чувствует себя новичком, и снова мы ищем нестандартные решения, охотимся за редкими навыками.

У эффективной HR-стратегии есть метрики, и я выделю три основные. Первая —стабильность персонала, низкая текучесть. У нас с ней все хорошо: средний срок работы сотрудника в компании составляет около пяти лет, а больше 40% команды перешагнули этот рубеж.

Второй важный ориентир — комплектность, то есть HR-функция должна уметь закрывать потребность в ресурсах под задачи компании. А третий измеритель — это продуктивность, которую мы измеряем через связку проданных артикулов и отработанных часов. Здесь HR уже не просто наблюдатель, а полноценный партнер бизнеса.

Если составлять портрет на основе магазинов АШАН, то лицо компании — женское, сотрудниц у нас около 75%. Средний возраст по сети — 44 года: люди приходят уже зрелые, с опытом и весомым багажом жизненных решений.

Однако без мужских рук ритейл обойтись не может, физическая составляющая процессов никуда не ушла. Мы знаем, что это остаётся узким местом в практике ритейла, и в решении данного вопроса помогают различные, иногда нестандартные, меры. Например, неожиданный успех имел проект по привлечению иностранцев из дальнего зарубежья, которые ранее переехали в РФ.

Мы даже создали интерактивный дашборд — своего рода карту, где можно быстро понять, кто из коллег говорит на твоем родном языке и работает неподалеку. Часто более опытные сотрудники становятся помощниками по адаптации для новичков, помогая им сделать первые шаги в компании.

Мы получили несколько премий за проект по интеграции сотрудников 14−17 лет, а началось все с внутренней истории: пригласили детей сотрудников попробовать свои силы в ритейле на каникулах. Дальше вышли на открытый рынок, и здесь уже отклик на порядок превысил наши возможности. В то первое лето мы приняли около 2 000 ребят на три месяца — по сути, это был полноценный детский лагерь, только в формате ритейла.

Мы запускаем общие чаты для ребят, есть и чат-бот, который помогает новичку быстро интегрироваться без постоянного сопровождения: подросткам это часто удобнее, чем формальные инструкции.

У нас в компании есть сотрудники всех возрастов, поэтому мы проводим тренинги по теории поколений и ввели специальную статистику по возрастам команды для руководителей. И как раз руководитель остается ключевой фигурой — и его отношение не столько к поколениям как к категориям, сколько к живым людям, которые сидят перед ним.

Аналитики и HR-показателей у нас всегда было в избытке, однако важно не их количество, а то, как с ними работают. Бизнес-процессы ритейла завязаны на скорость, поэтому аналитика должна быть сквозной, чтобы и HR, и бизнес видели единую картину. При этом мы идем дальше и ждем от данных не просто фиксации прошлого, а прогноза.

Предиктивная аналитика уже не про констатацию, а про корреляцию: как один показатель цепляется за другой, где скрыты неочевидные связи. И здесь на сцену выходит искусственный интеллект, он хорошо умеет делать такой анализ на больших массивах данных. Система не выдает готовый ответ, но предлагает карту возможных маршрутов в будущем.

При этом мы не ограничиваемся внутренними метриками, а активно подключаем внешние источники и партнерские платформы. В частности, анализируем перетоки кадров: кто выступает для нас компанией-донором, а кто — акцептором, куда уходят люди и откуда приходят к нам, а также сопоставляем корпоративные культуры этих игроков. Именно так аналитика перестает быть сухой цифрой и становится навигатором бизнеса.

Что касается технологий в магазине и на складе, то здесь движемся в сторону безлюдных устройств — кассы самообслуживания, умные камеры, умные полки, в будущем, возможно, роботы для сборки заказов. На первый взгляд кажется, что работники исчезнут вовсе, но это не так. Потребуются аналитики, которые будут разбирать аномалии, и люди, способные к живому диалогу с покупателем, — ведь человек идет в физический магазин не только чтобы потрогать товар, но часто и за консультацией. Впрочем, переход произойдет не завтра: это все пока большие инвестиции для бизнеса, большие риски.

Ритейл завязан на обороте: падает выручка — падает и процент, который мы можем направить на фонд оплаты труда. При этом мы должны удерживать персонал и лояльность сотрудников, так что наша главная задача — оставаться в целях, не теряя из виду ни людей, ни цифры.

Теперь этот подход не работает: рынок меняется слишком быстро, появляются новые вводные, и ждать годового окна просто бессмысленно.

Сейчас мы утверждаем стратегию на год, опираясь на большую аналитику и отчеты, но каждый месяц сверяем курс — туда ли мы движемся, выдерживаем ли бюджетные ограничения. Анализируем ситуацию по каждой должности и каждому региону, чтобы принять решение: по каким функциям, где и когда делать пересмотр в этом месяце. И в рамках месячного бюджета расставляем эти приоритеты. Гибкость стала не просто опцией, а необходимостью.

Есть компетенции, которые никуда не уходят, но неизбежно трансформируются. Первая — это то, что я называю «стержнем»: внутренняя система ценностей, некая мудрость, на которую HR опирается в любой ситуации. Это особенно важно в той турбулентности, которую мы наблюдаем сейчас. HR не может превратиться во флюгер, он должен всегда сохранять точку опоры — тот самый «стержень» — и ориентацию на человека.

Вторая компетенция — насмотренность и открытость трендам, миру, тенденциям. Вроде бы все уже создано, но часто новое рождается не из пустоты, а из необычной комбинации существующего. Это как конструктор лего: можно собирать по инструкции, а можно перемешать детали нескольких наборов и начать создавать что-то свое. Именно насмотренность позволяет замечать в привычных вещах новые грани и складывать их в неожиданные проекты и продукты.

И третье — это команда. Подход к ней меняется, но сам фундамент остается ключевым для HR. Иногда лидера видно, а команду нет, и тогда она становится слабой, не получает энергии, не растет. Поэтому важно давать команде право на эксперимент, на проявление — и вовне, и внутри. Именно из этого, из смелости и доверия, и складывается настоящая экспертиза.