«Нужно слышать смыслы, рождающиеся в команде и в бизнесе, формулировать их в четкую повестку и конкретные задачи»

HR-функция сегодня должна уметь совмещать оперативное реагирование с долгосрочным планированием, а человекоцентричность — с эффективностью бизнеса. Дарья Крячкова, вице-президент по кадровой политике ПАО «ГМК «Норильский никель», рассказала о ключевых приоритетах HR-стратегии в компании и оценке работы HR-команды. В интервью директору практики «Организация и персонал» Рексофт Консалтинг Маргарите Патрушевой она поделилась мнением об управлении корпоративной культурой, талантами и обучением лидеров, а еще — о цифровизации HR-функции и будущем этой профессии.

Тайм-коды:

В основе нашей кадровой стратегии — задачи бизнеса. Мы анализируем фокус руководства на производственные цели, задачи сбыта, развитие новых продуктов. Затем обсуждаем с членами правления их приоритеты, обязательно изучаем рынок, действия конкурентов и тренды. На основе этого формируем трехлетний план работы, который помогает нашей большой компании и моей команде (а в HR-службе работает более полутора тысяч человек) сохранять четкую фокусировку.

«Норникель» мне порой напоминает огромный, мощный и устойчивый механизм, подобный ледоколу, уверенно движущемуся по Севморпути. Когда капитану нужно задать новое направление, вся команда начинает движение, но быстро развернуть такой корабль нельзя — это не гоночный болид.

Основных приоритетов три. Первый — это непрерывное обучение и развитие. Помимо прочего, это важный инструмент для диалога с молодежью, привлечения талантов и укрепления HR-бренда. Руководители всех уровней у нас тоже регулярно проходят обучение.

Второе — трансформация корпоративной культуры, включая формирование открытого диалога внутри компании. Чем выше вовлеченность, тем ниже текучесть кадров и лучше показатели безопасности.

Третье направление включает конкурентное вознаграждение, качественный соцпакет, а также развитие городов нашего присутствия. «Норникель» реализует множество проектов по развитию городской инфраструктуры: это партнерские программы с государством и, безусловно, собственный значительный вклад корпорации.

Человекоцентричность очень важна, но если компания не зарабатывает, у нее не будет ресурсов ни на повышение зарплат, ни на социальный пакет, ни на развитие. Поэтому ключевая задача для нас — эффективность. Один из верхнеуровневых критериев ее оценки — производительность труда, которую мы ежегодно отслеживаем, анализируем и обсуждаем по всей группе компаний.

Второй критерий — управление затратами на персонал. Главная и сложная задача — спланировать расходы по фонду оплаты труда на следующий год так, чтобы быть эффективным: потратить не больше и не меньше, а ровно столько, сколько объективно необходимо.

Мы очень серьезно подходим к методологии: например, помимо анализа рынка проводим расчет потребительской корзины в тех регионах, где работаем. Если наши данные показывают снижение покупательной способности, обязательно поднимаем этот вопрос и отстаиваем соответствующую позицию. Здесь важно еще и то, что в моногородах, таких как Норильск или Мончегорск, где мы являемся крупнейшим работодателем, наши решения по изменению вознаграждения напрямую влияют на покупательную способность людей и, как следствие, на локальную экономику. Это накладывает на нас особую ответственность.

HR-специалисту очень важно вовремя останавливаться и спрашивать: нужна та или иная инициатива бизнесу сейчас или перед компанией стоят другие задачи. Поэтому мы ежегодно проводим опрос среди руководителей, чтобы узнать их мнение о нашей работе.

У нас нет единой монолитной культуры, одинаковой во всех подразделениях. В компании есть инноваторы, а есть производственники — они очень разные, хотя и всегда поддерживают друг друга.

Такая культура, пропитанная семейными ценностями и исторической памятью, — это особая история. С другой стороны, перед нами стоят новые задачи: стать более цифровыми, открытыми, эффективными, вести постоянный диалог. Чтобы совместить наследие и будущее, мы сформулировали три ключевые ценности: забота о людях, эффективность и безопасность.

В них вложен огромный спектр смыслов. Например, безопасность — это и производственная, и информационная, и объектовая безопасность. Эффективность касается как производственных процессов, так и работы функциональных служб. Забота о людях — это комплексная история, включающая все, что мы делаем внутри компании и вовне.

Изменение культуры всегда начинается с руководителей. Когда мы начинали тренинги, сотрудники говорили: «Все это хорошо, но сходите в тот цех — там идеи не слышат». Поэтому ключевой шаг — чтобы лидеры сами разделяли и демонстрировали эти ценности. В нашем случае они же и сформулировали их в ходе серии воркшопов — это не была инициатива «сверху» от HR.

Обеспечивать приток молодых талантов на старте их карьеры нам помогают студенты партнерских вузов, стажировок и программ профессионального обучения в Норильске и Мончегорске. Что касается управленческих позиций, то здесь мы делаем ставку на внутренний резерв: 70% назначений на позиции среднего уровня и еще больший процент на уровень топ-100 — это внутренние кандидаты.

При этом в большой компании не всегда очевиден карьерный трек для каждого сотрудника. Это может быть не движение вверх, а проектная карьера, релокация или экспертный путь. Чтобы легче было разобраться, мы ввели сервис карьерного консультирования, а также менторскую программу. Она в том числе помогает руководителям лучше узнать сотрудников и их сильные стороны.

Мы работаем над тем, чтобы создать необходимую инфраструктуру для этого: программы ротации между подразделениями, кросс-функциональные кадровые комитеты. Свою роль здесь играет и образовательная система: не только как источник знаний, но и как инструмент создания социальных связей внутри большой компании.

Мой взгляд на обучение в последнее время изменился. Я отошла от идеи, что нужно всех постоянно переобучать чему-то, просто чтобы не отстать от трендов. Дух тренинга исчезает уже на третий день, и человек возвращается в рутину. Так что все, что не применяется в ежедневной работе, становится пустой тратой ресурса.

Чтобы этого избежать, важно формировать те программы, которые нужны компании здесь и сейчас, и включать в обучение актуальные вызовы. Тогда человек, вернувшись на рабочее место, сможет применять новые знания для решения текущих задач.

И все же кроме оперативного реагирования есть и долгосрочное планирование. Например, мы понимаем, что в промышленность активно внедряется искусственный интеллект. К этому нельзя подготовиться через короткий тренинг. Поэтому мы совместно с Центральным университетом запустили двухлетнюю магистерскую программу «Искусственный интеллект в промышленности», чтобы через два года к нам пришли готовые специалисты.

Интересно, что инициатива по программе ИИ исходила от самого бизнеса. Коллеги, которые занимаются этой темой, пришли с запросом: «Нам это нужно». Мы с удовольствием помогли собрать программу, продумали организационные вопросы — набор, стипендии, дальнейшее трудоустройство. А содержательное наполнение — модули, учебные планы — они разрабатывали вместе с вузом. Это идеальный результат, когда бизнес выступает заказчиком и активным участником.

Буду честна: не все с комсомольским задором стремятся к нам на работу. Центральные регионы сегодня более привлекательны для молодых людей, и нам приходится конкурировать. Но при этом нам и не нужны «все». Нам нужны те, кто по-настоящему хочет строить карьеру, кто выбрал профессию инженера, металлурга, горняка и хочет в ней состояться.

И вот таким людям мы можем предложить очень многое. Наша компания постоянно развивается, внедряет современнейшие технологии, помогает обрастать навыками, знаниями. Бренд «Норникеля» — это знак качества. Наши сотрудники приходят к нам за карьерой, часто за быстрым стартом, и мы стараемся строить для них такие возможности.

Помимо профессионального роста, мы уделяем большое внимание социальной и внерабочей жизни. Например, проводим огромное количество спортивных мероприятий и турниров. Есть возможности для волонтерства и помощи другим. А специально для молодых сотрудников создана программа «В хорошей компании» — площадка для общения по интересам и адаптации в новых городах, чтобы кроме работы у них была интересная «движуха».

И, конечно, нельзя не сказать о том, что выходит за рамки роли исключительно работодателя. Мы предметно занимаемся качеством жизни в городах нашего присутствия. Компания инвестирует в улучшение медицины, в то, чтобы Норильск и Мончегорск становились красивее, чище и экологичнее. Это большой труд большой команды, и он приводит к тому, что жизнь здесь меняется к лучшему.

Все базовые процессы у нас уже работают в цифровом формате: расчет зарплаты, кадровое делопроизводство, проведение кадровых комитетов и оценок, индивидуальные планы развития. Дальнейшая цель — максимально упростить взаимодействие сотрудников с HR-сервисами, полностью уйти от бумаги. Например, сейчас переводим в цифру многие социальные льготы, в том числе процесс получения и распределения путевок.

У нас есть обучающий чат-бот на основе ИИ для отработки управленческих навыков. Еще И И помогает в подборе персонала — анализирует резюме, осуществляет первичный контакт с кандидатами.

Для системной работы у нас существует программа «Цифровой HR» — это набор инициатив по дальнейшей цифровизации и автоматизации. Мы собираемся с командой примерно раз в квартал, чтобы следить за прогрессом. Это большой список проектов, и, несмотря на любую внешнюю сложность, мы намерены продолжать их реализацию.

Основное изменение произошло тогда, когда из руководителя экспертов я стала руководителем руководителей. Это совершенно другая история. Сейчас я в первую очередь — партнер, и моя задача — не указывать, а настраивать своим видением на общую цель и помогать раскрыть потенциал.

Поэтому я вижу свою роль как человека, который должен собрать правильных людей вместе и создать условия, чтобы с помощью их профессионализма, вовлеченности, идей и желания мы достигали максимального результата для компании.

Важная часть работы — слышать смыслы, которые рождаются в команде и бизнесе, формулировать их в четкую повестку и конкретные задачи. Думаю, что навыки менторства, обучения, передачи опыта и смыслообразования будут критически важны в ближайшие пять лет и дальше. И если ИИ в будущем станет нашим помощником в решении многих технических задач, то те «человеческие» вещи, о которых я говорю, пока может делать только человек. И чем лучше мы это умеем, тем ценнее и эффективнее становимся мы сами и тем больше пользы приносим бизнесу.