«В российском бизнесе нужно уметь “запускать самолет, параллельно прикручивая шасси”»

Каковы приоритеты HR-функции на турбулентном рынке, как искусственный интеллект меняет роль менеджеров и можно ли победить кадровый голод на Дальнем Востоке? В интервью Маргарите Патрушевой, директору практики «Организация и персонал» Рексофт Консалтинг, заместитель генерального директора по управлению персоналом «Восточной горнорудной компании» Анна Демешкина рассказывает о поиске баланса в эпоху перемен. Поговорили не только об оптимизации и цифровизации, но и о развитии мультипрофессионализма, целевых программах для женщин и молодежи, а также о том, почему будущее HR — в проектировании новой организационной архитектуры, а не в «квадратиках» штатного расписания.

Тайм-коды:

2025 год стал для отрасли серьезным испытанием из-за укрепления рубля и значительного снижения цен на уголь. Основное внимание мы сосредоточили на управлении затратами: на рынке сырьевых товаров ключевой контролируемый фактор — именно себестоимость. Мы провели масштабную работу по ее оптимизации, и я горжусь тем, что наша компания одна из немногих в индустрии закрыла год без убытков.

Мы жестко контролировали экономику, применяя принцип стратегического выбора: оценивали, какие инициативы можно отложить на будущее, а какие важно сохранить сегодня, чтобы не потерять перспективу завтра. Например, можно временно сократить инвестиции в бренд работодателя, но на его восстановление впоследствии уйдут годы.

Ключевой задачей стало поддержание баланса, и так сформировались три ключевых приоритета нашей HR-стратегии: организационная эффективность, производительность труда, работа с компетенциями. Особый акцент делаем на системном развитии, усилении проблемно ориентированного обучения и укреплении управленческих структур.

В международных компаниях с их многолетней историей процессы по-настоящему красиво и системно выстроены, а еще — очень сильна корпоративная культура, нематериальная составляющая. Они прошли огромный путь, извлекли множество уроков, и это заслуженный результат.

Такой режим требует особой гибкости, скорости и толерантности к неопределенности. Я считаю, что это прокачивает уникальную компетенцию — управление парадоксами. Например, когда нужно одновременно оптимизировать затраты и повышать вовлеченность персонала. Кроме того, в таком режиме можно гораздо быстрее видеть результаты своих действий и проходить через трансформации.

Наша задача — брать лучшее из обоих миров: системность и культуру долгосрочных ценностей — у международной практики, а оперативность, гибкость и умение работать в условиях перемен — у российской реальности.

Мы подошли к оптимизации с чистого листа. Первым шагом стал аудит организационно-управленческой модели. Он позволил увидеть «корявости» и потери эффективности, иной раз с неожиданной точки зрения. Затем мы разделили задачу оптимизации с топ-менеджерами.

Топ-менеджмент хорошо воспринимает конкретные цифры, а абстрактные призывы к «светлому будущему» часто остаются без должного отклика.

Мы погрузились вглубь, детально анализируя каждую структуру от первого до последнего человека. Задавали прямые вопросы: зачем здесь столько людей, что они делают на самом деле? Начали пристально смотреть на базовые вещи: дисциплину, потери рабочего времени, бизнес-процессы.

Оптимизация — это же не про то, чтобы всех сократить. Это про поиск неэффективности и переосмысление ролей в соответствии с тем, как меняется компания. Например, мы активно развиваем мультипрофессионализм, особое внимание уделяем анализу и «расшивке» бутылочных горлышек. Глубоко смотрим и во внутреннюю преемственность — и на уровне топ-менеджмента, и среди рабочих специальностей.

Мы как компания — прямые амбассадоры современных цифровых технологий. В 2025 году полностью перешли на собственную цифровую платформу управления карьером. Сегодня наш ИТ-ландшафт включает цифровых двойников и мультиагентную систему.

Активно развиваем направление искусственного интеллекта — смотрим на возможности ИИ для автоматизации транзакционных процессов и частичного замещения рутинного человеческого труда. Планируем с учетом этого попробовать спроектировать «функции будущего»: понять, как будет работать синергия человека и ИИ-агентов для той или иной профессиональной роли, какие сотрудники будут нужны, какие компетенции критичны.

Еще в этом году запускаем собственную программу обучения сотрудников работе с искусственным интеллектом. Цель — дать им инструменты, чтобы они могли самостоятельно «пилить» себе агентов для автоматизации рутины: например, чтобы не тратить время на сбор табличек или подготовку презентаций для руководства.

Мы идем по пути диверсификации и смотрим на те категории рынка труда, которые обычно остаются на периферии внимания. Часто это недооцененные, но очень перспективные сотрудники, с которыми индустрия не всегда умеет работать. Например, молодые ребята, которые после техникума сразу уходят в армию, а возвращаясь, не могут нигде получить первый опыт.

У нас выровнена оплата труда — нет разрыва в зарплатах между мужчинами и женщинами. Мы перезагрузили программу наставничества и адаптации, обнаружив, что женщинам в нашей среде проще задавать вопросы и получать поддержку именно от других женщин.

Параллельно начали более системно работать с молодежью, особенно с учетом того, что для Дальнего Востока это практически единственная растущая демографическая группа. Делаем большой акцент на эту аудиторию, формируя посыл «Начни свою карьеру с Дальнего Востока».

Сейчас пересматриваем программу работы с выпускниками вузов. Хотим начать работать с талантами раньше — со второго-третьего курса. Идея в том, чтобы параллельно с учебой сопровождать их развитие по нашему внутреннему треку, обучая нашим процессам и «софтовым» навыкам, которые мы от них ожидаем, чтобы в итоге они приходили к нам уже подготовленными для позиций линейного менеджмента и других значимых технических ролей.

Безусловно, социальная политика — один из краеугольных камней. Люди, приезжающие с материка, имеют определенные ожидания к качеству жизни, и инвестиции в социальную сферу у нас значительные. Мы серьезно занимаемся развитием спорта, имеем одну из лучших в отрасли программ телемедицины, помогаем сотрудникам получать образование.

Важно понимать, что удерживает людей. Да, сотрудники часто говорят о высокой интенсивности труда. С другой стороны, мы даем реальную возможность зарабатывать в прямой зависимости от производительности. Мы даем уверенность в завтрашнем дне, социальную поддержку, помогаем семьям в сложных ситуациях. Это очень многогранная история.

Я верю, что даже на Сахалине, в Магадане или на Колыме специалистов может удерживать тот работодатель, который, возможно, не идеален, но который движется, развивается и предоставляет возможности с разных сторон.

Мы не стремимся к полному отказу от вахты, но нам нужна разумная и стабильная организационная структура. Мы хотим больше вкладываться в развитие региона через обучение и развитие людей. Сахалин для нас обладает огромным кадровым потенциалом. Мы понимаем, что где-то не умеем до него «дотягиваться», а где-то еще не научились с ним работать.

Задача на ближайший год — научиться. Высококвалифицированные специалисты, скорее всего, останутся приглашенными, но там, где мы можем «дотянуть» локального работника до нужного уровня собственными силами, — мы будем фокусироваться на Сахалине. Для этой аудитории мы строим целевые программы обучения, привлечения и удержания. В итоге — польза и для нас, и для региона.

У бизнеса есть своя верхнеуровневая стратегия, задающая общее направление. Но даже конкретные HR-приоритеты внутри этого курса могут и должны гибко меняться в ответ на вызовы. Например, организационная эффективность очень быстро выросла в один из ключевых блоков, влияющих на рост производительности, удержание и организационную устойчивость.

Трансформирует стратегию и появление новых технологий. Мы уже вкладываемся в ИИ и активно занимаемся развитием агентов с применением в реальной практике.

Если сейчас ключевые задачи этого должностного уровня — ставить цели, контролировать исполнение и мотивировать команду, то в будущем многое из этого смогут делать интеллектуальные агенты, а сотрудники смогут фокусироваться на более творческих и стратегических задачах. И это тоже часть большой трансформации — не только задач, но организационной архитектуры в целом.

Наш принцип — сначала тестировать новые решения на себе, а уже потом предлагать их другим подразделениям. Одна из идей — создание модели, которая сможет в режиме реального времени оценивать результативность сотрудников день за днем.

Еще более смелая цель — отказаться от классических опросов вовлеченности. Они создают большую нагрузку на бизнес и дают лишь редкие — ежеквартальные или ежегодные — снимки ситуации. Вместо этого было бы здорово создать модель, которая будет собирать цифровые следы, анализировать настроение и характер взаимодействий и ежедневно показывать, в каком состоянии находятся наши сотрудники: с какой вовлеченностью они работают, насколько их среда токсична или продуктивна, какова их результативность.

Для меня тема организационной архитектуры — одна из ключевых личных профессиональных целей. Речь идет не о банальном анализе штатных расписаний и «квадратиков», а о настоящем проектировании организации будущего.

В число моих приоритетов также входит личная работа над преемственностью и организационной устойчивостью. Особенно остро стоит тема риска зависимости бизнеса от ключевых людей — когда уход одного человека может серьезно дестабилизировать процессы. Мне интересно найти способы «расшивать» такие узкие, экспертные позиции, требующие власти и влияния, перенося знания и компетенции внутрь организации, чтобы снижать эту опасную зависимость.

Приходится постоянно искать, экспериментировать, пробовать разные «ключи» — подойдет ли этот, или нужно взять другой. И в этой необходимости постоянно искать и адаптироваться — своя очень интересная и ценная профессиональная история.